Brak wzrostu w biznesie ma wiele przyczyn. Jedną z nich może być kryzys samego segmentu, w którym działasz. Od lat ten sam profil klientów, pozyskiwany i obsługiwany w ten sam sposób. A przecież żadna branża nie stoi w miejscu. Pojawiają się nowi konkurenci, nowe narzędzia, a więc i nowe oczekiwania ze strony Twoich odbiorców (to także nowe szanse). To, że nie możesz pozyskać nowych klientów, a generowany obrót nie tylko nie rośnie, ale zaczyna spadać, nie musi oznaczać, że “w tym segmencie nie mamy już czego szukać”. Zanim taką decyzję podejmiesz upewnij się, że masz jego pełen obraz, doskonale go rozumiesz i faktycznie dotarłeś do każdego potencjalnego klienta, na którym Ci zależało (umiesz powiedzieć, dlaczego nie jest możliwe jego pozyskanie).
Jeden z moich klientów był właśnie w takiej sytuacji. Był przekonany, że jego core’owy rynek nie ma już perspektyw – sprzedaż nie rosła, pozyskanie kolejnego klienta trwało coraz dłużej, a jego wartość była coraz mniejsza. Zanim jednak skreślimy ten segment chciałem go lepiej zrozumieć. Na podstawie doświadczeń i wiedzy mojego klienta, portfolio firm konkurencyjnych oraz branżowych raportów zmapowałem całą branżę. W efekcie rozumieliśmy jacy są gracze, jaki jest ich udział, dlaczego nie korzystają z naszych usług i czy mamy szansę to zmienić. Na pewno potwierdziło się, że rynek jest trudny (dojrzały), a konkurencja nie ułatwia dalszego wzrostu. Z drugiej jednak strony wciąż było dużo firm, dla których nasza propozycja wartości wydawała się najlepiej odpowiadać potrzebom. I mimo, że firmy te były małe, to jednak ich cały potencjał wydawał się dużo bardziej atrakcyjny, niż próba wchodzenia w zupełnie nowe segmenty. Szczególnie, że nowe segmenty, to nowe potrzeby, nowe procesy, nowy typ klienta – czas niezbędny na naukę i niepewność. A klient potrzebował wyników na już.
Mniejsze firmy miały inne problemy, więc musieliśmy zacząć od wypracowania nowej propozycji wartości skierowanej właśnie do tej wielkości biznesów. Tutaj też sam kanał dotarcia do decydentów wymagał przebudowy. Przy okazji prac uporządkowałem cały proces sprzedaży, opisałem go, przygotowałem skrypty, wprowadziłem KPI, zapewniając tym samym jego powtarzalność. Obraz całego lejka pomagał zrozumieć, gdzie utykały poszczególne deale, a wszelkie obiekcje, które utrudniały ich domykanie uwzględniałem w materiałach sprzedażowych i w samym pricingu.
Efekt: w pierwszym półroczu po wdrożeniu: 60% nowej sprzedaży pochodziło z core’owego segmentu, który nie wymagał żadnych zmian organizacyjnych w samej obsłudze – firma miała tu wieloletnie doświadczenie, a jedynie musiała lepiej zrozumieć potrzeby swoich potencjalnych klientów. Przy okazji umocniła pozycję lidera branży.