Pewnie każdy z nas zetknął się nie raz z sytuacją, gdzie pojawia się problem, trudność, która wymaga eskalacji, ale nikt w procesie nie poczuwa się do odpowiedzialności. I nie chodzi tu o udawanie, że nikt problemu nie widzi, ale o sytuację, w której wszyscy go widzą i zaczyna się przerzucanie piłeczki. Taka trochę spychologia – nagle wszyscy mamy szereg gotowych argumentów, dlaczego piłeczkę powinna podjąć inna strona. Zaczyna się palenie ogromnej ilości czasu, nierzadko całych zespołów, do tego wypalają się sami pracownicy, a silosy działowe tylko się umacniają. Jak już się komuś uda “wrzucić” to zadanie, to nie mamy żadnej gwarancji, że zostanie zrobione dobrze (bo nikt się z nim nie identyfikuje), nie tworzy się też z tego żaden standard (kolejnym razem cały proces może się powtórzyć).
Dlaczego tak się dzieje? Przede wszystkim dlatego, że nie mamy dobrego rozumienia swoich ról w organizacji. Jasne, Sprzedaż zajmuje się sprzedażą, a Logistyka wysyłką, więc co do zasady wszyscy wiedzą co mają robić. Ale czy wiedzą po co to robią? Czy wiedzą jak ich działania kontrybuują do wyników firmy? Czy zatem rozumieją, że odpowiadają za więcej niż tylko proces? I czy w końcu widzą powiązanie pomiędzy czynnościami i organizacją?
Jednym z długiej listy wyzwań, z jakimi mierzą się szybko rosnące organizacje jest ownership, a konkretnie odpowiedzialność za dany wycinek biznesu. Na początku, gdy firma jest relatywnie mała, zarządzana przez wąskie grono osób (a czasem tylko właściciela/właścicieli) ten problem nie istnieje. Na tym etapie każdy pracuje ze sobą blisko, więc rozumie, gdzie leżą aktualne wyzwania i każdy dobrze zna produkt, a zatem wie, w jaki sposób może dodać wartości. To jest też etap pełnego zaangażowania, bo jest wspólny cel i jasna ścieżka, jaką trzeba pokonać by go osiągnąć.
Wraz z rozrostem organizacji ten obraz ulega zmianie. Do organizacji dołączają nowe osoby, także decyzyjne, by wesprzeć dotychczasowy management. One nie były od początku, więc naturalnie mają inną perspektywę. Dla nich pojęcie “wspólnego celu” i “jasnej ścieżki” może być zupełnie niezrozumiałe. Prawdopodobnie pracowały dotychczas w innej kulturze i na innych zasadach. Jeżeli firma nie spisała swojej misji i wizji, nie określiła celów, nie zdefiniowała warunków, w jakich wszyscy chcą współpracować, to utrzymanie tej jedności będzie coraz trudniejsze. Szczególnie, że prawdopodobnie nie spisała, bo do tej pory wszyscy wszystko wiedzieli i rozumieli.
Równolegle rozwija się sam produkt (usługa), pojawiają się nowe funkcje, rozwiązania, w backlogu kolejne pomysły. Rośnie także sama skala biznesu, tym samym więcej klientów i ich różnych potrzeb, więcej dokumentów, zapytań, uwag – więcej wszystkiego. Podejmowanie decyzji staje się złożone, w efekcie jest obciążeniem. Dlatego też zatrudniamy więcej osób decyzyjnych, by tą odpowiedzialność trochę rozłożyć i zapewnić jej odpowiednią atencję.
Jednak w takich warunkach inicjatywa i zaangażowanie zaczynają zanikać. Każdy woli bezpiecznie przerzucić odpowiedzialność na innego członka leadershipu, bo realnie nie jest jasne, gdzie decyzja powinna zapaść. W efekcie rozpoczyna się spektakl odpychania tematów od siebie. Wszyscy zaczynają mówić przede wszystkim o tym, czym się NIE zajmują w firmie, by pomocy w rozwiązaniu problemu poszukać w innym miejscu. Niestety dynamika pracy od razu zwalnia, a wszystko dzieje się na oczach całej organizacji.
To nie jest nic nietypowego, swego rodzaju norma. Na szczęście powszechnie występujące zjawiska mają często dobrze opisane rozwiązania. Świadoma budowa misji, wizji, celów strategicznych czy zasad współpracy, z którymi utożsamia się top management i skutecznie kaskaduje w dół organizacji, to pierwszy krok. Jasna struktura organizacji, obszary odpowiedzialności, kluczowe mierniki sukcesu (wspierające cele strategiczne) to krok numer dwa. Mapy procesów, które nie tylko pokazują poszczególne czynności, ich właścicieli i wzajemne zależności, ale także pozwalają identyfikować i eliminować marnotrawstwa oraz odstępstwa od standardu to krok numer trzy. Kolejnym ważnym punktem jest, by upewnić się, że cała ta opisana praca nie leży w zakurzonej teczce, ale przenika codzienną pracę organizacji – ludzie tym żyją.
To bardzo czasochłonne działania, ale niezbędne, jeżeli chcemy mieć pewność, że nasz zespół będzie pracował z podobnym zaangażowaniem i zrozumieniem swojej roli na drodze do celu, niezależnie czy będzie liczył 10 czy 100 osób. Jest to też swego rodzaju fundament pod organizację, do której ludzie chcą przychodzić, chcą pracować na jej sukces i chcą się w niej dalej rozwijać, bo to jest przepis na odpowiedzialny zespół.
W procesie tym nie ma drogi na skróty. Jednak w sytuacjach w których nie ma czasu na długie osiąganie konsensusu co do odpowiedzialności za daną czynność czy cały proces, zawsze odwołuję się do jednego, prostego pytania: “Kto będzie się martwił?”. Kto będzie się martwił nie osiągniętym wskaźnikiem? Kto będzie się martwił niską jakością danych? Kto będzie się martwił, że proces utknął w miejscu? To pytanie, odpowiednio osadzone w kontekście całej dyskusji, zawsze skłania uczestników do refleksji, na końcu której pada krótkie “no ja”. Odpowiedzialność to nic innego jak poczucie obowiązku. Stąd ten, który się martwi, to ten, który czuje ownership.
Na koniec warto sobie zadać to pytanie: kto będzie się martwił, że nasza organizacja nie ma jasno określonej misji, wizji, celów i nie działa, jak jeden spójny mechanizm?